למה לי אסטרטגיה עכשיו?

סביב המונח אסטרטגיה נהיה בשנים האחרונות "באז" תקשורתי. כולם לכאורה מבינים את נחיצותו, ולכל מותג/מועמד/חברה שמכבדים את עצמם, יש "אסטרטגיה". ואמנם, אסטרטגיה הנה נדבך שכל חברה תאבת חיים לא יכולה בלעדיו, אולם, על-פי בדיקתותינו, לא רבים הם המנהלים שבאמת מבינים מהי אסטרטגיה עסקית וכיצד מגבשים וקובעים אותה. ותתפלאו… אבל אפילו חברות גדולות נופלות במלכודת האסטרטגיה.
אחד התפקידים המרכזיים של הדירקטוריון, הינו קביעת האסטרטגיה העסקית/המדיניות של החברה לטווח ארוך. למעשה, אסטרטגיה עסקית הנה המקום בו ה-מדוע וה-מה נפגשים. האסטרטגיה מגובשת תחילה על-ידי הנהלת החברה, ורק לאחר מכן היא מובאת לדיון משותף בדירקטוריון. קביעת האסטרטגיה מחייבת את הדירקטוריון לשקול את עניינם וטובתם של כלל מרכיבי החברה במטרה להביא לצמיחתה של החברה לאורך זמן ולעמידה ביעדיה העסקיים.
קיימות הגדרות רבות למונח “אסטרטגיה עסקית”. ההגדרה המקצועית ביותר בנושא זה היא של מייקל פורטר, מבית הספר למנהל עסקים באוניברסיטת הווארד, בספרו “על תחרות”. פורטר רואה בסביבה התחרותית את נקודת המוצא לצורך בהגדרת האסטרטגיה העסקית של החברה. האסטרטגיה היא מרקם של פעולות בתוך הארגון, אשר יוצרת לחברה את הבידול והיתרון שלה. האסטרטגיה, מושגת באמצעות עשיית פעולות שונות מהמתחרים/יריבים או נקיטה באותן הפעולות אבל באופן ובדרך שונה.  כדי להבטיח את הצלחת האסטרטגיה, חשוב ליצור מארג מורכב שיהיה קשה לחיקוי. כמו כן, בקביעת האסטרטגיה צריך להתחשב בערך הנתפש של מוצרי החברה עבור הלקוח ולא לערבב בין יעילות תפעולית לבין אסטרטגיה.
הגדרה קודמת היא ההגדרה של קבוצת הייעוץ בוסטון, בספרם "ON STRATEGY":

What is strategy? For one thing, it is probably the business world's most used and abused word. We have strategies for everything: from advertising to logistics to human resources to custodian engineering

This is a shame, for the concept of strategy is both profound and useful. Bruce Henderson captured it classically: All competitors who presist over time must maintain a unique advantage by differentiation over all others. Managing that differentiation is the essence of long-term business strategy

גמישות, היא שם המשחק
אחד הדברים שחשוב לזכור בכל הנוגע לאסטרטגיה, הוא שמעצם טיבה ואופיה היא דינמית. משום כך, שינויים בסביבה העסקית ובתנאי השוק, מחייבים לבצע בה התאמות ושינויים. כל חברה חייבת להפגין גמישות בכל הנוגע לאסטרטגיה ולדעת מתי נדרש לשנות אותה. הדוגמה של ענקית התרופות "טבע", היהלום בכתר התעשייה הישראלית, ממחישה זאת טוב יותר מאלף מילים. מחברה שהייתה ספינת הדגל של התעשייה הישראלית, שצמיחה הייתה חלק מה- DNA שלה, ושכל משקיע רצה להחזיק בה, הפכה לחברה במצוקה שעומדת לאבד את מטילת הזהב שלה – תרופת הקופקסון. במקביל ולראשונה בתולדותיה, הודיעה החברה על כוונתה לפטר כ-10% ממצבת כוח האדם שלה. איך זה קרה ומה עלינו ללמוד מכך?
על אף שהנהלת טבע זיהתה בשנים האחרונות את התלות של החברה בקופקסון (תרופה לטיפול בטרשת נפוצה, שהפטנט עליה עתיד לפוג במאי 2014) כאיום אסטרטגי וכאתגר שצריך להיערך לקראתו, טבע לא נערכה כראוי לכך. בפועל, כישלונם לטפל באתגר זה, הוא סיפור נפילתה הזמנית של טבע. אולם, כמו ש: "צריך שניים לטנגו", הרי שגם בסיפור של טבע, ישנם גורמים נוספים שהביאו והחישו תהליך זה. החברה שנחשבת לחברה הגדולה בעולם ליצור תרופות גנריות (חיקוי) החלה לאבד את המוניטין שלה במישור של בקרת איכות, ולא הצליחה לספק תרופות בכמות ובאיכות הראויה ללקוחותיה. התוצאה הייתה ירידה מתמשכת בנתח השוק של החברה לצד צמצום הפער בינה לבין מתחרותיה.
הכול מתחיל מבפנים
המקור לבעיה נעוץ ככל הנראה במנכ"לים של טבע, שהובילו אותה בעשור האחרון ולא השכילו להתוות אסטרטגיה אפקטיבית וליישם אותה. במסגרת זו, לא נעשה ניסיון לרכוש חברות סטארט-אפ, לא נכנסו לתחומים חדשים, בוזבזו משאבים עצומים על יעדים לא נכונים ועוד.
בדיוק בשל כך, בפעם הבאה שתיפנו לפתח מוצר חדש, לבצע מתיחת פנים למותג ותיק, לבצע רכישות או לבצע שינוי במבנה הארגוני, בידקו קודם כל שהמהלך עומד בהלימה לאסטרטגיה שגיבשתם (כמובן, שאם אין אחת כזאת, מהרו להתוות אותה). ואחרי שתעשו את זה, אל תתאהבו באסטרטגיה, אלא תדאגו לבחון אותה כל הזמן ואת התאמתה למציאות העסקית החדשה. במידה שתגלו שהאסטרטגיה כבר לא רלוונטית, מהרו לבצע בה התאמות ושינויים, ובמקרים רדיקלים יותר המציאו אחת חדשה.